А.Фрайман. Как это было?

Субхи, привет!

Я написал предварительный материал для книги.

Это статья в начальный раздел – «Роль ЦНИИ АСУ в отрасли».

Всем привет!

С уважением

Алевтин

Роль ЦНИИ АСУ ГА в отрасли. Как это было?

Цель этой книги с одной стороны вспомнить как все было, и кто в чем участвовал. Но не это главное. А важно оставить след на случай, если этот опыт понадобится в будущем. Что же это за опыт? Это опыт подхода к Воздушному Транспорту как к единой авиатранспортной системе. То есть не к набору авиакомпаний, конкурирующих между собой за извлечение прибыли, а как к единому механизму, работающему в интересах пассажиров на всей территории страны. Пассажир в этой системе являлся целью, а не средством.

Это уникальный опыт, который вероятно не пригодится, но кто знает? Возможно в России, а возможно в Европе? В США такой опыт уже был в прошлом. В СССР такой подход продержался до 1991 года, а в США 40 лет до 1978 года.

НВЦ ГА образовался в 1963 году на базе лаборатории автоматизации полетов РКИИГА. Руководителем Центра был назначен Л. Красников, который в 1968 году меня вместе с другими выпускниками РКИИГА пригласил на работу по распределению. Причем прямо с комиссии по распределению выпускников РКИИГА. Будучи Ленинским стипендиатом, я шел на распределение первым. Было зарезервировано место в аспирантуре и был научный руководитель. Однако зайдя на Комиссию я узнал, что места в аспирантуре нет, его сняли за день до заседания Комиссии. Я был ошеломлен и не знал, что делать. Тогда прямо на Комиссии ко мне подошел Л. Красников и пригласил в НВЦ ГА. Так я попал в НВЦ ГА и по его рекомендации в отдел Экономико-Математических Исследований (ОЭМИ) к Ю. Парамонову. За что я ему благодарен.

В НВЦ ГА по транспортной тематике в то время работали 3 отдела. Кроме ОЭМИ отдел Расписания и отдел Планирования Движения Самолетов. Этой группой отделов научно руководил профессор Х.Б. Кордонский, который как раз в 1968 году ушел из Центра, поэтому, к сожалению, я с ним не проработал ни одного дня. Однако посчастливилось поработать с его учениками – Ю. Парамоновым, И. Герцбахом, А. Андроновым, М. Максимом, В Веневцевым, В. Линисом, Л. Атабеговым, Г. Поповым и другими.

Вообще в области автоматизации на ВТ существовали три направления:

- оптимизация производственных процессов,

- разработка систем резервирования,

- автоматизация систем УВД.

ЦНИИ АСУ ГА традиционно занимался первым направлением. Так получилось именно потому, что в самом начале работ были привлечены ученые именно в области теории вероятности, математической статистики, методов оптимизации.

Нужно сказать, что применение ЭВМ в то время было очень модным направлением и все были полны творческого энтузиазма. Появление компьютеров впервые позволяло обрабатывать большие массивы информации, что раньше было вообще невозможным.

Автоматизация каких-либо процессов предполагает изучение этих процессов с последующими попытками использования компьютеров. При дальнейшем развитии, как правило, ситуация меняется и компьютеры начинают «тащить» за собой системы управления.

В НВЦ ГА проводились работы по автоматизации разных функций МГА:

- процессов планирования транспортной деятельности,

- отхода самолетов в ремонт,

- управления снабжением авиаГСМ,

- управления снабжением АТИ (авиа-тех имущества),

- учет и анализ безопасности полетов,

- статистика,

- международные расчеты.

Для начала нужно было понять, как работает МГА?

Цель системы управления Воздушным Транспортом.

Главная цель МГА была сформулирована в Положении о МГА в самом общем виде, как «удовлетворение потребностей населения и народного хозяйства в авиаперевозках». Наличие такой цели было принципиально важным для понимания логики системы управления отраслью и всех территориальных управлений ГА.

Как эта цель реализовывалась в отрасли? Удовлетворение спроса на авиаперевозки подразумевает территориальный аспект этой цели. Так как территория страны была очень большой, то был создан административно-территориальный механизм управления отраслью, который обеспечивал адресную ответственность каждого УГА за удовлетворение спроса на закрепленной территории.

Всего было 29 территориальных УГА, в том числе 14 в национальных республиках и 15 в РСФСР. Все аэропорты в стране были закреплены за конкретными УГА и каждое УГА контролировало развитие воздушных перевозок из каждого населенного пунктов на закрепленной территории. Кроме аэропортов в состав УГА входили базы самолетов и экипажей, которые обеспечивали полеты самолетов на всей территории страны.

Сочетание этих 2-х принципов - территориального закрепления аэропортов и наличия баз с собственным парком обеспечивало удовлетворение спроса на всей территории страны. Нужно отметить, что данная конструкция была уникальной и в мире, аналога такой конструкции системы управления ВТ не было и нет, кроме Китая.

Для этого существовали специальные механизмы – План Движения Самолетов (ПДС) и Центральное Расписание Движения Самолетов на магистральных авиалиниях (ЦРДС). План Движения Самолетов координировал все пассажиропотоки на территории страны и ресурсы для обеспечения полетов. ЦРДС обеспечивал условия безопасности полетов в аэропортах и в воздухе. МГА контролировало ПДС и ЦРДС на магистральных авиалиниях, местные расписания были прерогативой УГА.

Появление ЭВМ вызвало бум в мире и в СССР. В гражданской авиации этим звеном оказался НВЦ ГА. Создание нового отраслевого института ЦНИИАСУ ГА в 1971 году говорило о тех надеждах, которые руководство МГА возлагало на это направление.

Заказчики автоматизированных систем планирования транспортной деятельности!

Нужно отметить, что нам повезло с заказчиками в МГА. Это был период энтузиастов. Всем было интересно осваивать новые возможности. Конечно с самого начала был период недоверия, так как заказчикам были не ясны наши возможности и нам самим они были не очень ясны.

В конце 60-х годов, когда в МГА начальником отдела Центрального Расписания был И. Шаркевич, его отдел работал исправно и ничего не предвещало перемен. Г. Попов описывает свою встречу с И. Шаркевичем по заданию Х. Кордонского. Речь шла о святая-святых – соблюдении требований безопасности в ЦРДС. Разработанной Г. Поповым программе удалось найти одну ошибку в расписании, но это было принципиально важно, так как вызывало доверие к компьютерам и к разработчикам, см. статью Г. Попова.

Этот период исследования и разработки первого расписания с 1965 по 1971 год подробно описал И. Герцбах в своей статье в этой книге. Это очень интересный рассказ очевидца тех событий и логики разработок коллективом энтузиастов под руководством Х. Кордонского.

Однако И. Шаркевич в 1971 году неожиданно скончался, а другого такого гениального человека, державшего в памяти все расписание, в МГА не нашлось. И ЦНИИ АСУ предложил свою помощь. Это был риск, так как никто не знал, насколько можно было доверять компьютерным разработкам. В результате первое расписание на 1972 год было выпущено с помощью компьютеров. И по нему стали реально летать самолеты, так как другого расписания просто не было. Прошел год и ничего не случилось. Стало возникать доверие к институту и его разработкам, после чего это место закрепилось за институтом и все годы расписание разрабатывалось в ЦНИИ АСУ ГА.

И все большее число задач автоматизировалось. Системы стали переходить из экспериментального в производственный режим. Этому в немалой степени послужила Комплексная Технология текущего планирования транспортной деятельности, утвержденная приказом Министра ГА в 1977 году. Это был важный документ, который соединял работу людей и компьютеров в единую технологию. Была достигнута некоторая гармония возможностей людей и компьютеров.

С самого начала заказчиками в МГА были начальники функциональных управлений МГА Б.Е. Панюков и В.А. Соломатин (до него Г. Парсегов) - члены Коллегии МГА, а также их заместители – С. Туголуков, В. Костенко, В. Фурсов, начальники отелов Т. Пащенко и Т. Борисова, кураторы расписания - В. Дубакин, В Чернов.

Особую роль уже в 80-е годы сыграл Ю. Нестеров, который был ответственный в МГА за ПДС и ЦРДС. Ю. Нестеров был высококвалифицированный специалист, экономист по образованию с большим опытом работы в отрасли. Этот незаурядный специалист философского мышления, пользовался уважением всех главных экономистов, инженеров по расписанию и руководства территориальных УГА. Он с одной стороны обучался от нас компьютерным технологиям, а с другой требовал от института четкого исполнения технологии. Такой заказчик был удачей для института, который в 80-х годах поддерживал развитие института по широкому кругу направлений. Ведь штат МГА был не большой, а уровень задач – огромный. Каждый год все большая часть проблем технического характера переносилась на институт и автоматизированные системы, оставляя за МГА возможность принятия принципиальных решений по развитию отрасли на огромной территории, которые зачастую носили «политический» характер.

Комментарий Ю. Нестерова.

Вопрос: Какова была роль института в отрасли?

Сегодня по прошествии почти 40 лет то, что делалось кажется нереальным.

Нереальной была главная задача – обеспечить рост эффективности ВТ, при максимальном удовлетворении спроса населения на авиаперевозки.

Нереально большим был объем информации, который требовалось переварить для принятия решений.

Нереально сжатыми были сроки для реализации принятых решений.

При этом реально высокой была цена ошибок, и прежде всего в части социально-политических последствий.

Трудно представить, как бы отрасль, МГА смогли решать эти задачи без такого инструмента, каким был в то время ЦНИИ АСУ ГА. И вполне закономерно, что 80-е годы отмечены достижением самых высоких показателей экономической эффективности отрасли. Но, что более важно, в условиях колоссального дефицита ресурсов [авиаГСМ, парк воздушных судов] отрасль смогла максимально полно обеспечить спрос населения на авиаперевозки в отдаленные и бездорожные районы страны.

Можно с уверенностью сказать, что созданная с участием ЦНИИ АСУ ГА отраслевая система планирования и обеспечения перевозок, была реальным прорывом в рамках действовавшей тогда государственно-административной системы управления. Подтверждением тому является тот факт, что систему признали и достойно оценили в предприятиях и управлениях ГА.

На мой взгляд, секрет успеха заключается в том, что разработкой, внедрением, эксплуатацией системы занимались профессиональные, амбициозные, очень энергичные трудоголики ЦНИИ АСУ ГА. Перечислять их не буду, но скажу, что безусловным лидером и мозговым центром этого коллектива был А. Фрайман.

Начальство.

По истечению многих лет становится яснее роль начальников института. Я пережил всех начальников за 25 летнюю историю института – Л. Красников, Г. Кальченко, Ю. Бубеннов, Э. Махарев. При В. Жилинском мне поработать уже не удалось, так как он последним выключил свет на проходной.

С моей точки зрения каждый начальник представлял определенную эпоху, имел свой стиль, который отразился на работе института.

Первый начальник НВЦ ГА Л. Красников старался развивать организацию и приглашал разных ученых, это был «ленинский» период становления. На Совете НВЦ ГА присутствовали доктора наук – Х. Кордонский, Н. Севостьянов, Ф. Скляревич, И. Герцбах и другие (не всех помню).

В 1971 году НВЦ ГА был преобразован в ЦНИИ АСУ ГА и его первым начальником стал Г. Кальченко. Новый начальник с самого начала стал разгонять «старую» гвардию. Были обезглавлены все 3 отдела по транспортной тематике – Ю. Парамонов, М. Максим, Л. Атабегов. Ушел также крупный ученый И. Герцбах, с которым мы тесно работали. По сути Г. Кальченко разогнал весь научный цвет института. По-моему – это был «Сталин местного разлива». Наступил период, который очень напоминал чистки маршалов и генералов перед войной.

Это конечно могло в зародыше похоронить идею использования компьютерных систем в реальном процессе планирования транспортной деятельности. Заменить такие кадры было не просто, многое нужно было начинать сначала. В МГА посыпались жалобы, по которым назначались комиссии. В результате Г. Кальченко был снят с должности. Однако прежних специалистов уже было не вернуть. Нужно было выращивать новую смену.

Проведенная Г. Кальченко чистка кадров отбросила институт лет на 8-10 по моим оценкам. Ведь ученые – товар штучный. Наступил период, когда практически прекратились защиты новых диссертаций.

Отметим особую роль Михаила Максима. Это был совершенно незаурядный человек, одержимый идеей автоматизации расписания. Он заряжал своей энергией всех в отделе расписания и вокруг. Многие задачи были новыми и впервые решались на ЭВМ. Например, учет ветровых характеристик на всей территории страны при вычислении времен полетов по карте трасс. Для этого собрали огромную метеорологическую информацию на всей территории страны. Нужно было также завести в компьютер всю информацию о карте трасс СССР, включая все аэропорты и точки схождения трасс, в которых нужно было контролировать загрузку.

Впервые научились составлять графики оборота самолетов для каждой базы, минимизирующие потребность в самолетах. Разработкой этой задачи занимался сам М. Максим, впоследствии В. Пустынский, А.Костюченко, практически - М. Фатин.

Наконец центральной стала задача синхронизации расписания с учетом всех требований безопасности, которой занимался В. Веневцев, а впоследствии Е. Хойхин под руководством Х. Кордонского. Это была оригинальная постановка задачи, которой до автоматизации вообще не было. Эта «фантастическая» постановка сохранилась до самого конца МГА и именно она использовалась в расписании много лет. Сейчас этой задачи нет, но может быть она опять станет востребованной, если механизм слотов перестанет удовлетворять развитию перевозочного процесса?

Нужно сказать, что при любых катастрофах вызывался представитель института с информацией о загрузке аэропортов и трасс. И не было ни одного случая, когда комиссия обнаружила нарушения нормативов безопасности в ЦРДС.

Наконец отметим сложную задачу печати книги Центрального Расписания на линотипе, которой занимался В. Линис.

Отстранение М. Максима от должности начальника отдела трагически сказалось на ведущем отделе автоматизации разработки расписания. Последовало назначение серии случайных людей, так как подходящего руководителя не было. Нужно отметить, что впоследствии удалось вырастить новое поколение разработчиков, среди которых В. Клоков, А. Костюченко, Е. Хойхин, В. Дачковский, В. Пустынский, М. Фатин, И. Цуманов, В. Клюшкин, В.Пономарев и другие. Но отстранение М. Максима отбросило отдел расписания на годы. После М. Максима и В. Веневцева в отделе расписания практически никто не защитился, кроме В. Дачковского в 80-х годах. Уже после закрытия института в 1994 году диссертацию оформил Е. Хойхин под руководством Х. Кордонского.

После отстранения Г. Кальченко новым начальником института был назначен. Ю. Бубеннов. Это был приглашенный специалист по системам реального времени, которых в институте вообще не было. В результате появился отдел автоматизации систем резервирования, в котором со временем выросли специалисты высокого уровня – В. Клубов, В. Лукин и другие.

В институте наступил спокойный период «брежневского» типа.

Однако ситуация в институте была такая, что все транспортные отделы оказались без руководства. Началась вынужденная смена поколений. Нужно было брать на себя ответственность, устанавливать контакты с заказчиками в МГА, формулировать постановки задач и обучать новых сотрудников.

12 отдел 1987
 прислал Е.Дрозд

Я был назначен начальником 12 отдела, который по тематике объединил отделы Ю. Парамонова и Л. Атабегова, хотя специалистов в этих отделах практически не осталось. Понимая возникшие в институте проблемы, я стал пытаться направлять все силы не только на научные исследования, но на практические результаты. Нашим выходом стали не статьи и диссертации, хотя это тоже не забывали, а практические разработки и документы в интересах отрасли. Это и ПДС и ЦРДС и плановые показатели ежегодно и даже пятилетние планы на 11 и 12 пятилетку. Мы также стали разрабывать различные методики и инструкции отраслевого уровня, которых раньше не было. Это был американский подход, который я могу последние годы наблюдать в США, когда больше ценятся практические результаты.

В начале 80-х годов нам удалось поднять уровень начальников секторов 12 отдела, четверо из которых защитились под моим руководством – Е. Дрозд, В. Бачинский, В Кириллов и Г. Попов. На подходе были еще несколько работ.

Следующим начальником института был назначен Э. Махарев. Можно сказать, что для института наступил «горбачевский» период перестройки. В институте начала развиваться коммерческая деятельность.

В это время мы предложили концепцию нового проекта – «Сирена-3» по переходу на международные технологии. В результате такого подхода было организовано обучение специалистов за границей в США, Швейцарии, Англии и Германии. Впоследствии многие из них оказались за рубежом.

В связи с наступившими в Латвии политическими событиями, Э. Махарев через некоторое время ушел из института руководителем Латвийской авиакомпании.

Назначенному преемнику В. Жилинскому не удалось в новых условиях сохранить институт, недвижимость и даже документы и информацию. Из 5 организаций ГА в Риге исчез только ЦНИИ АСУ ГА, остальные 4 организации ГА сохранились в том или ином виде, но в тех же стенах. Это конечно заслуга их руководителей, а ЦНИИ АСУ не повезло.

Очень жаль, что через 20 лет от института практически ничего не сохранилось, кроме памяти его сотрудников и возможно этой книги.

Физика пассажиропотоков.

Одним из важнейших направлений работы института на начальном этапе было исследование математических моделей пассажиропотоков. До появления ЭВМ исследованиями пассажиропотоков никто толком не занимался. И хотя информация была, но вручную ее обрабатывать не было возможности. С появлением компьютеров МГА обеспечило поставку в НВЦ ГА информации о пассажиропотоках (Форма Ф4П- ГА), а также информации о ж.д. отправках дальнего следования (Форма ЦО-23).

Систематические исследования начались в 1966 году с приходом в НВЦ ГА профессора

Х.Б.Кордонский

Х. Кордонского и к.т.н. Ю. Парамонова (его ученика). Был создан отдел экономико-математических исследований (ОЭМИ), который начал исследования пассажиропотоков. Исследования проводились широким фронтом по разным направлениям. Это продолжалось более 6 лет.

Например, изучение сезонности перевозок (И. Авдоченок), изучение коэффициента авианизации (О. Фролов, Ф. Ермолаев), гравитационные модели (В. Зайцев), сетевое моделирование (А. Фрайман, Е. Дрозд, В. Кириллов), формальная экстраполяция (Ф. Ермолаев, А. Фрайман, И. Герцбах, В. Кириллов), изучение влияния тарифов (Ю. Парамонов, Г. Бобреев), изменения пассажиропотоков в праздничные дни (Л. Молчанова, Ю. Парамонов).

Исследования пассажиропотоков подразделялись в зависимости от стабильной или нестабильной транспортной ситуации. Стабильная транспортная ситуация заключалась в стабильности тарифов и расписания. А не стабильная транспортная ситуация наблюдалась, например, при вводе прямой связи или изменениях тарифов.

Методы формальной экстраполяции, анализа сезонности, построения гравитационных моделей, исследования коэффициента авианизации и других проводились в условиях стабильной транспортной ситуации. При изучении методов прогнозирования были выявлены преимущества метода экспоненциального сглаживания, который был реализован в подсистеме «Прогноз».

С использованием информации о ж.д. перевозках пассажиров дальнего следования были проведены ряд исследований коэффициента авианизации. Были исследованы 2-х альтернативные модели поведения пассажиров при выборе вида транспорта. Эти исследования проводили О. Фролов и Ф. Ермолаев под руководством Ю. Парамонова.

Одно из моих первых исследований касалось поведения пассажиров при открытии прямых связей. Удалось обнаружить факт «скачка» пассажиропотоков. То есть был обнаружен эффект, когда пассажиропотоки не просто перераспределись между видами транспорта, но открытие прямой связи привлекало «новых» пассажиров. Этот факт послужил основой для создания 3-х альтернативной модели поведения пассажиров. В отличие от 2-х альтернативной модели эта модель включала 3-ю альтернативу - «отказ от поездки». Результаты были опубликованы в Сборнике трудов в 1970 году и в 1982 году в журнале «Экономика и математические методы» АН СССР.

Как оказалось, этот факт широко исследовался и в США в связи с развитием авиакомпаний «лоукост». Был обнаружен эффект, когда при значительном снижении тарифов пассажиропотоки не просто перераспределяются между авиакомпаниями в пользу лоукостов, но возникают «новые» пассажиры, то есть суммарные пассажиропотоки растут. Это важный факт для понимания конкуренции авиакомпаний, который широко обсуждается за рубежом. По сути этот факт подтверждает 3-х альтернативную модель поведения пассажиров и объясняет «скачок» спроса при снижении тарифов.

Все дело в том, что пассажиры – это не грузы. Они имеют не только возможность выбирать среди предложенных альтернатив, но в число этих альтернатив входит и возможность «отказа» от поездки. Тут возникают тонкости понятия удовлетворенного спроса. Ведь если нет хорошей альтернативы, в том числе по времени или по цене, то пассажир не летит. Следует ли считать, что спрос удовлетворен или не удовлетворен?

Ю.М.Парамонов

Ю. Парамонов – специалист в области теории вероятностей и математической статистики, глубокий человек и принципиальный ученый. С ним можно было обсуждать не только рабочие вопросы, но и самые общие проблемы, на которые у него был свой взгляд. Юрий Михайлович был одним из наиболее интеллигентных и образованных людей, с которыми мне довелось в жизни общаться.

Сам Юрий Михайлович интересовался моделированием поведения пассажиров в транспортной системе, которое он разрабатывал.

Как теперь выясняется, пассажиры ведут себя одинаково и в СССР, и за рубежом. Подходы тоже оказались сопоставимыми. И выявленные закономерности тоже. При этом важно отметить, что у нас не было доступа к зарубежной информации.

В США также проводились исследования пассажиропотоков. В отличие от нас, эти исследования проводились в различных университетах. Но основные разработки проводились в крупных авиакомпаниях, при которых были научно-исследовательские департаменты. В те годы начала развиваться новая дисциплина – «поведенческая экономика». Один из ее основателей – израильский-американский ученый Даниель Канеман (Daniel Kahneman) в 2002 году был удостоен Нобелевской премии.

С тех пор изучены много «эвристик» поведения пассажиров, которые широко применяются в системах управления доходами в системах резервирования.

Однако в институте это направление было практически свернуто после ухода Ю. Парамонова. К сожалению, так и не вышла книга Ю. Парамонова, которая могла стать фундаментальной в этой области.

В начале 70 годов были выпущены несколько сборников исследований пассажиропотоков под редакцией Ю. Парамонова. Несколько учеников Ю. Парамонова – Ф. Ермолаев, А. Фрайман, О. Фролов – защитились в начале 70-х. После чего наступил 8 летний перерыв, после которого опять появились несколько кандидатских диссертаций. Но докторских так ни одной и не случилось.

Для справки, после ухода из ЦНИИ АСУ Ю. Парамонов защитил докторскую диссертацию, но по другой тематике, связанной с надежностью самолетов.

Вышла книга под редакцией А. Андронова посвящённая математическим методам прогнозирования пассажирских перевозок. По-моему, это единственная книга, которая выпущена институтом по транспортной тематике.

Маршрутизация пассажиропотоков.

В моей практике были три попытки исследования сетевых моделей. Тогда в 1970 году я не предполагал, что эта тема станет настолько актуальной. Речь шла об исследованиях маршрутизации движения пассажиров. Доля трансфера составляла всего 8%, что тоже было довольно значительной цифрой. Нас интересовало поведение пассажиров в ситуациях отсутствия прямых связей, а также так называемых «шунтирующих» потоков, когда пассажиры двигались с пересадками при наличии прямых связей. Все это представляло интерес для моделирования поведения пассажиров.

Первый случай заключался в попытке моделирования всех первоначальных потоков на сети авиалиний при отсутствии прямых связей. Разработанный комплекс «Рассадка» на Минск-22 моделировал все пассажиропотоки на сети. В результате моделирования мы пытались воссоздать картину трансфера, так как статистика Ф4П-ГА не отражала истинные маршруты движения пассажиров. Однако информация о первоначальных пассажирах по парам городов имелась и о трансферах тоже. Нужно было восстановить трансферные потоки на основе первоначальных отправок между парами городов без прямых связей. Эти исследования были опубликованы в 1972 году в журнале №5 «Техническая Кибернетика» Известий АН СССР.

Второе исследование маршрутов движения пассажиров было проведено Е. Дроздом, который в 1982 году защитил диссертацию «Исследование и разработка автоматизированной системы маршрутизации авиационных пассажирских потоков». Для исследования было проведено анкетирование пассажиропотоков из районов Дальнего Востока и Крайнего Севера. На основании полученных данных удалось лучше понять логику пассажиров при выборе маршрутов движения и факторы, влияющие на их выбор, разработать модель и внедрить комплекс задач «Транзит».

Наконец третье исследование касалось разработки реальной Программы удовлетворения спроса из регионов Дальнего Востока, Крайнего Севера и Сибири в 1986-88 годах. Была сформулирована задача не просто удовлетворения спроса в пиковые периоды из этих регионов, а именно своевременного удовлетворения спроса (в диапазоне 3 дней от заявленных дат). Речь шла о периодах массового выезда в отпуска и возврата пассажиров из городов - Магадан, П. Камчатский, Анадырь, Певек, Якутск, Мирный, Тюмень и других. Мест в самолетах в пиковые периоды не хватало, образовывались стихийные очереди. Люди дежурили по ночам в очередях в агентства, жгли костры и так далее. Потребовалась рассадка пассажиров по рейсам с учетом указанных дат и маршрутов следования. В течение 2-х лет собирались заявки от потенциальных пассажиров и проводилась их «рассадка» по рейсам. А также уточнение расписания и организация дополнительных рейсов в пиковые периоды. Также выделялись самолеты для прикрытия дополнительных рейсов. Эту рассадку выполнили В. Кириллов, С. Илларионов, М. Гусева, В. Линис. Это была 3-я «рассадка» в моей жизни.

Интересно, оказалось, что поведение пассажиров оказалось одинаковым во всем мире. Мы тогда не подозревали, что с переходом на рынок наступит эра трансфера. Дальнейшее развитие проблемы маршрутизации потоков возникло в США после перехода на рыночные отношения и,  в связи с этим, появления hub-ов.  

Комплексная технология текущего планирования.

После кадровой чистки, в 1976 году я был назначен Главным Конструктором направления автоматизации планирования транспортной деятельности. То есть оказался на переднем фронте проблемы.

Была выдвинута идея создания Комплексной Технологии Текущего Планирования (КТТП) на основе максимального использования компьютеров и специалистов, соединения их возможностей и сильных сторон. Если какие-то задачи удавалось довести до практически полезных результатов, то такие кирпичики (комплексы задач) вставлялись в общую конструкцию технологии.

Отправной точкой для разработки КТТП была декомпозиция всего процесса планирования транспортной деятельности на две части – ПДС и ЦРДС, для которых разрабатывались две системы – АСУ «Транспорт» и АСУ «Расписание».

Целью АСУ «Транспорт» была автоматизация разработки ПДС, а целью АСУ «Расписание» – автоматизация разработки ЦРДС на основе утвержденного ПДС. КТТП включала годовой цикл планирования. В первой половине технологии разрабатывался проект ПДС, который согласовывался в МГА до конца июня. После чего подключалась система «Расписания», которая разрабатывала проект ЦРДС до конца сентября. После этого опять подключалась АСУ «Транспорт» для расчета плановых показателей.

Деление всего процесса планирования на две части было связано с тем, что процесс разработки ЦРДС, за редкими исключениями, не влиял обратно на ПДС. Накопленный в отрасли опыт показывал, что во время разработки ЦРДС, как правило, не нужно было пересматривать ранее принятые решения по сети авиалиний и параметрам ПДС.

ПДС определял экономику отрасли, а ЦРДС был связан с обеспечением безопасности и регулярности полетов. Для того, чтобы минимизировать возможную обратную связь, то есть чтобы по причинам соблюдения нормативов безопасности полетов при разработке расписания не нужно было менять сеть авиалиний, использовалась задача синхронизации рейсов в АСУ «Расписание», которая путем сдвижек рейсов в определенных пределах позволяла максимально упаковывать рейсы в пределах ограничений по самолетному парку и нормативов безопасности в аэропортах и в воздухе.

Мы останавливаемся на этом потому, что такая же проблема возникала и в США, но решена она была по-другому, см раздел ниже.

Комментарий М. Фатина, руководителя сектора разработки расписания.

Вопрос: По каким причинам и как часто нужно было менять ПДС из-за невозможности составить расписание?

Как правило, существенных изменений в ПДС не делали. Так как при согласовании ПДС в Москве проводилась примерная оценка по потребному парку (программа М. Иткина, сотрудники сектора расписания проверяли графики оборота УГА), то при формировании расписания в основном удавалось уложиться в имеющийся парк с учетом плана поставок ВС. Другое дело, что при этом приходилось использовать неудобные времена, т.е. ставили рейсы в ночь, раннее утро, дни ставили ‘некрасиво’ – неравномерно чередовали, убирали рейсы по отдельным датам, в основном на границах перехода от одной частоты выполнения к другой. Иногда сокращали стоянки в аэропортах меньше норматива, но не более 5 мин. Из-за пропускной способности точек или аэропортов ПДС никогда не меняли. Могли изменить (на какой-то период) маршрут рейса или тип ВС только в случае если не было даже теоретической возможности пролезть через ремонты и режимы работ аэропортов маршрута. Нормативы пропускной способности были по всем аэропортам, включаемым в расписание и 35 контролируемым точкам схождения и пересечения воздушных трасс.

После синхронизации расписания – в течение 7-10 дней его ‘облагораживали’. Даже если не удавалось убрать нарушения, а их никогда не удавалось полностью устранить, всегда оставалось примерно штук 30, правда, надо помнить, что у нас были нормативы не полной пропускной способности точек, а только под ЦРДС для эшелонов выше 7200 метров. Загрузку аэропортов «вылизывали» под нормативы, но могли выскакивать отдельные даты с превышением. “Все нарушения передавали в МГА, в итоге расписание утверждалось со всеми отклонениями”, - считалось, раз предупреждён, значит вооружён.

Значительная перегрузка, причём при самых высоких нормативах, была в Москве – в ДМД и ВНК, по ШРМ у нас был урезанный норматив для ЦРДС. Нормативы по а/п до середины 80-х выражались в количестве операций по классам ВС. Потом ввели норматив по потребной численности СОПП, при синхронизации использовались оба. Норматив СОПП был более гибкий, можно было сдвинув рейс минут на 10, не выходя из этого же часа уложиться в имеющуюся численность персонала для обслуживания рейса.

Итак, расписание практически всегда подгонялось под ПДС. Бывали ломки ПДС, но только на период продолжительного ремонта московских аэропортов, рейсы из ДМД переводили в ШРМ и ВНК, или из ВНК в ДМД. А в остальном, конечно же ПДС был ‘священной коровой’, и изменять его можно было только в безвыходных ситуациях из-за ремонтов аэропортов.

Идея создания КТТП была положительно воспринята руководством МГА и оформлена в виде Приказа МГА в 1977 году. Это был прорыв, когда институт и АСУ встраивались в производственный процесс текущего планирования отрасли. В центре проблемы текущего планирования становились два Управления МГА – Управление Организации Перевозок (УОП) и Планово-Экономическое Управление (ПЭУ).

Еще одна важная особенность КТТП – наличие согласований ПДС и ЦРДС на всех этапах планирования. Все согласования проводились под непосредственным руководством МГА. В согласованиях участвовали руководители территориальных УГА. Согласования проводились в Риге на базе ЦНИИ АСУ ГА или в Москве в МГА.

Зачем были предусмотрены такие согласования? Как указывалось, целью отрасли было удовлетворение спроса населения в авиаперевозках. Эту ответственность МГА делегировало территориальным УГА, в состав которых входили аэропорты и базы самолетного парка. Нужно было обеспечить их слаженную работу на огромной территории на уровне пассажиропотоков в ПДС и синхронизации рейсов в ЦРДС. Отрасль должна была работать как единый механизм в режиме единой авиатранспортной системы.

В процессе согласований все УГА согласовывали работу собственного парка и контролировали полеты других авиакомпаний в «свои» аэропорты. «Согласования» - это уникальные по форме события. В институт прилетали, как правило, Первые лица, знающие свои объекты. Обменивались опытом, высказывали свои предложения, понимая, что все это в общую копилку, повышающую качество ПДС и ЦРДС. В условиях рынка такие согласования не возможны и даже запрещены, координация авиакомпаний называется «сговором». Мы на этом акцентируем внимание, чтобы сравнить с опытом США, см. ниже.

Если, например, АСУ «ГСМ» и АСУ «Безопасность» передавались в ГВЦ ГА на эксплуатацию, то относительно транспортных систем таких попыток не было. Наоборот, в институте годами накапливалась огромная информация – ежемесячная статистика перевозок (авиационных и Ж.Д.), сеть аэропортов с характеристиками, базирование самолетов, информация о ветрах, карта трасс на всей территории, производственные показатели по всем УГА, состояние самолетного парка и двигателей, информация о тарифных и эксплуатационных расстояниях по парам городов.

Работа отдела эксплуатации систем транспортной деятельности обеспечивалась под руководством Ю. Павловского, М. Фатина, В. Козлова, В. Жирнова, Л. Тереховой и других. Это были эксперты высокого уровня, которые общались со специалистами из МГА и УГА.

В этом состояла важная роль ЦНИИАСУ ГА в отрасли. Институт был включен в реальный процесс планирования транспортной деятельности. Признавая роль института в практической работе отрасли, МГА выдвинули этот Комплекс работ на Премию Совета Министров, которая была присуждена в 1984 году.

Кроме текущего планирования на базе АСУ «Транспорт» проводились работы по перспективному планированию. Для этого решались оптимизационные задачи по обоснованию базирования самолетов и распределения поставок самолетов, расстановки самолетов по авиалиниям, закреплению авиалиний за базами (В. Бачинский, В Линис, А. Фрайман). А также разработки годовых и пятилетних планов (М. Иткин, Ю. Кондратов, В. Огурцов). Сейчас ИАТА дает рекомендации по соединению планирования с процессом разработки расписания. У нас именно так и было в рамках Комплексной Технологии.

А как было в США? Хотя в США территория не такая значительная, однако процессы аналогичные и сложные, так как объёмы перевозок превосходили СССР.

История планирования транспортной деятельности в США.

После Великой Депрессии в США отношение к рынку было сильно подорвано в связи с большим числом банкротств и массовой безработицей. В США разочаровались в капитализме и во многих отраслях ввели государственное регулирование. Иначе конкуренция доводила до полного изнеможения и банкротства. Это касалось не только авиакомпаний, но и других отраслей на транспорте, связи, финансах. В результате в 1938 году был создан централизованный орган управления ВТ - Civil Aeronautics Board (САВ), просуществовавший 40 лет до 1978 года.

В 1958 году был издан Федеральный Акт 85-726 (Public Law 85-726-AUG, 23, 1958). В соответствии с этим Законом, (Declaration of Policy, Sec. 102, «In the exercise and performance of its duties under this Act, the Board shall consider the following … as being in the public interest, and in accordance with the public convenience and necessity») CAB должен был действовать в соответствии с общественными потребностями и необходимостью в авиаперевозках.

Отметим, что эта цель полностью совпадала с целью МГА, которая состояла в удовлетворении потребностей населения в авиаперевозках. Отсюда и наличие централизованного органа управления отраслью в США в условиях капитализма. При этом никакого указания о прибылях авиакомпаний, как цели функционирования ВТ – не было.

Что же представлял САВ организационно? САВ – это было подразделение при FAA в структуре Правительства США. Понятнее CAB переводить как «Коллегия (Борд)» гражданской авиации. Она состояла из 5 членов, назначаемых Президентом США на срок 6 лет по представлению Сената. Каждый год Президент назначал председателя и вице-председателя Борда из числа членов. При этом от одной политической партии не могло быть более 3-х членов. Каждый член получал зарплату 20 тыс долларов по курсу 1958 года (это порядка 200 тыс с учетом инфляции в настоящее время). Основным требованием к членам САВ, кроме квалификации, было отсутствие конфликта интересов в любом виде.

Кроме членов имелся штат сотрудников САВ, включая Секретарей и их заместителей для обслуживания каждого члена Борда. А также штат адвокатов, агентов, экспертов и других сотрудников, необходимых для исполнения функций. Могли также привлекаться на временной основе – инженеры, научные работники и другие эксперты.

Централизованная система управления транспортной деятельностью САВ была схожа с МГА. Главное сходство заключалось в схожей цели – удовлетворении спроса населения на авиаперевозки. Для этого САВ координировал развитие сети авиалиний между штатами и их закрепление за авиакомпаниями, одновременно с тарифами. Конкуренция авиакомпаний была ограниченной, в основном за счет качества обслуживания пассажиров Можно сказать, что САВ регулировал отрасль на уровне ПДС.

Дальше начинались различия.

А). Американцы тоже обнаружили декомпозицию проблемы между ПДС и РДС, но решали ее по-другому. Если МГА регулировало работу отрасли через Центральное Расписание, то САВ в расписание не вмешивался. Расписания были отданы на откуп авиакомпаниям, а для их координации был создан механизм слотов в аэропортах. САВ руководил отраслью только до уровня ПДС. Авиакомпании сами занимались заказами ВС.

Американцы не «трясли» ежегодно расписание, они скорее действовали по методике И. Шаркевича. То есть прокладывали рейс за рейсом на основе принятых решений по ПДС. С точки зрения АСУ, аналога системы АСУ «Расписание» в США не было.

В). В системе МГА аэропорты входили в состав авиапредприятий. И поэтому была необходимость централизованного регулирования расписания, чтобы не возникали конфликты интересов перевозчиков в разных (своих и чужих) аэропортах. Сейчас в РФ аэропорты отделились от авиакомпаний и поэтому тоже перешли на систему слотов. В системе МГА механизм слотов был не нужен, так как МГА через ЦРДС регулировало загрузку аэропортов разными перевозчиками.

С). Авиакомпании в США были частными (акционерными). Поэтому механизмы управления авиакомпаниями были другими. Например, САВ не мог назначить или снять руководителя. И не мог приказать взять какую-нибудь авиалинию или выбрать тип самолета. САВ распределял авиалинии на конкурсной основе и закреплял их за авиакомпаниями на основе их заявок. Если на какую-то авиалинию не поступали заявки, то включался механизм федеральных субсидий.

D). В технологии работы САВ не было годового планового цикла, как было в МГА. Процесс управления был непрерывным. Разные авиалинии закреплялись на разные сроки. Тарифы также периодически пересматривались. Как правило действовали процедуры согласования тарифов (конференции), наподобие ИАТА. На спорных авиалиниях проводились согласования тарифов с привлечением всех заинтересованных сторон. САВ стремился согласовывать тарифы, а не использовать административные рычаги. Это очень напоминало механизм согласований в КТТП ГА.

E). В МГА аэропорты и авиакомпании были объединены по территориальному принципу. Идея была в том, чтобы УГА отвечали за удовлетворение спроса на закрепленной территории. А в США авиакомпании никогда не были привязаны к территориям и не отвечали за удовлетворение спроса. Всю ответственность за удовлетворение спроса на территории страны (между штатами) нес САВ. Внутри отдельных штатов ответственность несли местные органы.

F). МГА руководило ПДС и ЦРДС с помощью автоматизированных систем управления АСУ «Транспорт», АСУ «Расписание» и коллектива отдела эксплуатации ЦНИИ АСУ ГА. Однако САВ работал без такой поддержки. И это оказалось одним из решающих факторов при принятии решения о судьбе САВ.

При этом в крупных авиакомпаниях такие подразделения имеются, например, в Американ, Делте, Юнайтед, Бритиш, Люфтганзе. Они обеспечивали разработки компьютерных систем для себя и на продажу. Авиакомпании, вооруженные автоматизированными системами, обеспечивают оперативное и текущее управление сетью авиалиний и расписанием, а также продажей билетов. Некоторые авиакомпании США превысили объём 150 млн пассажиров в год.

Система управления САВ просуществовала ровно 40 лет и при достижении объема перевозок 275 млн пассажиров в 1978 году натолкнулась на два препятствия, которые не смогла преодолеть.

Первое, уровень тарифов оказался относительно высоким. Причина заключалась в том, что для гарантированного удовлетворения спроса был установлен нормативный коэффициент занятости кресел на уровне 55%. Конечно это обеспечивало доступ пассажиров к рейсам и препятствовало возникновению неудовлетворенного спроса. Но с другой стороны низкий коэффициент занятости нужно было компенсировать повышенными тарифами. В МГА коэффициент занятости кресел превышал 80%. Конечно в США тоже могли отказаться от такого низкого норматива и за счет этого снизить тарифы. Однако в то время этого не произошло. Хотя теперь коэффициент занятости превысил 80%.

Вторая причина – бюрократический аппарат САВ стал сбоить и тормозить развитие перевозок. Решения принимались очень долго, доходя до нескольких месяцев и даже лет. Это приводило к большому числу нареканий со стороны авиакомпаний. Для справки в МГА оперативная корректировка расписания с помощью ЦНИИ АСУ занимала не более 2-3х дней. Без автоматизированной системы САВ не смог руководить отраслью даже на уровне оперативной корректировки ПДС, не говоря о расписании.

Этот факт позволяет лучше понять и оценить роль ЦНИИ АСУ в отрасли, который увеличивал мощности центрального аппарата МГА. Хотя объем перевозок был на уровне 150 млн пассажиров, однако система вполне справлялась с постоянно растущим объёмом перевозок и никаких технических препятствий не возникало.

Система успешно проработала ровно 20 лет с 1971 по 1991 годы. Если бы МГА не было ликвидировано в 1991 году вместе с правом регулирования хозяйственной деятельности авиакомпаний, то с помощью автоматизированных систем МГА вполне могло координировать работу отрасли еще много лет. Тем более с учетом развития персональных компьютеров и интернета.

Переход на рыночные отношения.

Переход на рынок всегда означает отказ от критерия «удовлетворения спроса» и переход на «максимизацию прибыли авиакомпаний». Пассажир больше не является целевым объектом, а служит средством зарабатывания прибыли. Механизм «регулирования» заменяется на механизм «конкуренции».

Нужно отметить, что результаты перехода на рыночные отношения совсем не бесспорны. После того как не стало САВ авиакомпании США предприняли попытку возить пассажиров как грузы. Появились ХАБы, которых раньше не было. Авиакомпании стали предлагать пассажирам полеты с «быстрыми» пересадками через ХАБы. Это привело к снижению расходов за счет использования более вместительных типов самолетов, но значительно ухудшило качество обслуживания за счет массовых пересадок пассажиров. Переход на рыночные отношения привел к перестройке всей сети авиалиний. Много прямых связей отменены, многие базы самолетов закрыты. Изменилась философия всей сети авиалиний.

Конечно пассажирам не нравится летать с пересадками. И тут проявилась сила рынка, спрос родил новое предложение. Возродилась старая (новая) идея – лоукосты. То есть восстановление баз в различных городах страны и восстановление сети беспересадочных маршрутов.

За последние 38 лет в США вышли из бизнеса много крупных авиакомпаний – Eastern Airlines, PANAM, TWA и другие, которые не успели перестроиться. Некоторые авиакомпании были вынуждены объединиться, чтобы выжить, а не конкурировать. В результате этих двух процессов в США установилась олигополия 4-х авиакомпаний, контролирующих более 80% рынка. Из них три авиакомпании сетевых с ХАБами, а одна – лоукост South West Airlines, которая открыла 22 базы в разных городах. Перевозки выросли и составили 770 млн пассажиров суммарно, первоначальные плюс трансфер. При этом первоначальные отправки оцениваются в 550 млн пассажиров. Коэффициент занятости кресел превысил 80% с 55%, что создает предпосылки роста тарифов и возникновения неудовлетворенного спроса.

После перехода на рынок в РФ произошло тоже самое. Произошла концентрация потоков через Москву. Авиакомпании стали пытаться возить пассажиров как грузы. В результате пассажиры, следуя 3-х альтернативной модели, стали отказываться от полетов. Крупные города оказались без баз самолетов и за 25 лет объем перевозок не вырос и даже снизился. Все смотрят на запад и не хотят смотреть на собственный опыт, когда на территории РФ было 33 базы. Произошла деградация сети авиалиний. Отсутствие ЦНИИ АСУ ГА (или его аналога) не позволяет профессионально проводить исследования пассажиропотоков и сети авиалиний в РФ.

Созданные в ЦНИИ АСУ автоматизированные системы оказались не совсем подготовленными для работы в рыночных условиях. Так, АСУ «Транспорт» поддерживала стратегию полносвязной сети авиалиний типа «point-to-point». Эта философия предполагала прямое соответствие между спросом и авиалиниями. Хотя задел по маршрутизации потоков имелся.

В МГА ХАБов не было. И поэтому в АСУ «Расписание» для всех аэропортов поддерживалась равномерная загрузка, а авиакомпании разрабатывали графики оборота самолетов по принципу минимизации потребности в парке для прикрытия расписания. Такая постановка задач обеспечивала минимизацию расходов авиакомпаний и аэропортов.

Но для ХАБов нужен другой подход – нужно обеспечивать одновременность прилета и вылета самолетов из ХАБов в небольшие временные окна. Такая логика позволяет минимизировать время пересадок пассажиров и, следовательно, привлекает пассажиров для полетов с пересадками через ХАБы. Поэтому философия ХАБов меняет критерии разработки графиков оборота самолетов и синхронизации рейсов в аэропортах, так как возникают специально создаваемые пики загрузки аэропортов и пики в использовании самолетов, в том числе за счет дополнительной потребности в СП.

Заключение.

В результате политических событий 90-х годов после распада Союза, более 80 сотрудников института уехали из Латвии в разные страны мира – Россию, США, Канаду, Германию, Израиль и другие. В Москве при нашем активном участии была создана КПА (впоследствии ТКП), которая включила ЦРТС (Центр Расписания, Тарифов и Статистики). В ТКП много лет проработали наши сотрудники – Ю. Павловский. М. Фатин, Е Дрозд, Г Попов, В. Самоделова и другие. А также в Москве была создана новая организация ИАТ ВТ под руководством Н. Паничерского, И. Шевченко и М. Гусевой.

В США систематически проводятся различные анализы развития воздушного транспорта, включая анализ сети авиалиний, анализ уровня конкуренции, исследования пассажиропотоков, анализ себестоимости перевозок и финансового состояния авиакомпаний и аэропортов, сравнительный анализ сетевых авиакомпаний и лоукостов, анализ использования самолетного парка, анализ деятельности аэропортов, анализ топливной эффективности, анализ организации технического обслуживания и ремонта самолетов, анализ проблем расписания, анализ систем резервирования, анализ грузовых перевозок, анализ региональных перевозок, анализ безопасности полетов и множество других направлений. Огромный простор деятельности.

В РФ уже 25 лет никто не проводит исследования в области, которой занимался институт. Место до сих пор пустует, а уникальные отечественные наработки в области гражданской авиации не используются. Выбран путь копирования зарубежных технологий отдельных авиакомпаний, хотя отрасль не имеет аналогов, ввиду огромной территории страны. Например, нет анализа сформированной сети авиалиний и ее оптимизации. Нет исследований влияния тарифов на пассажиропотоки. Нет исследований оптимального базирования самолетов, в том числе отечественных. Не проводятся исследования различных эвристик поведения пассажиров для управления процессами резервирования мест, поэтому используются зарубежные системы резервирования и зарубежные модели поведения пассажиров, не проверенные на «своих» пассажирах. Возможно они и правильны, но возможно и не очень. Для таких общеотраслевых работ нет ни заказчиков, ни исполнителей.

А проблем много, отрасль уже 25 лет не развивается. Объем перевозок за 25 лет стагнировал и даже сократился, чего нет ни в одной стране мира. Большая проблема – это перегрузка Москвы при одновременной деградации сети внутренних авиалиний.

Подводя итоги, через много лет хочу покаяться по одному вопросу. Речь идет о Премии СМ СССР 1984 года. Дело в том, что в списке лауреатов, к огромному сожалению, нет Х. Кордонского. Это не справедливо. И хотя список лауреатов формировался МГА и даже корректировался лично Министром, однако я не предпринял всех попыток для решения этого вопроса. Причем лауреатами стали 23 человека при максимуме 24. Каюсь!!!

И еще. Я родился в Латвии, коренной рижанин. Но я не латыш! И меня на этом основании лишили гражданства. Зато Америка меня и всю семью приняла, причем не как эмигранта, а как специалиста. Сначала я работал в фирме у Ю. Радзиевского, может кто помнит. Потом всей семье дали гражданство. Внуки теперь американцы! Но с Латвией наша связь сохранилась - через Шмерли.

Такие дела!

------------------------------
Dear Subhi,
I just finished reading Alik's paper on the CNIIASU BLOG.
I have three comments:

1. Very interesting and informative material. The subject of strategic planning in Civil Aviation (USSR vs USA)
Is a deep  and interesting issue. I must admit that my views about Civil Aviation in USSR are incomplete and probably strongly biased to the importance and the role of the central schedule. I remember that Khaim Borisovich explained me that the centralized scheduling was necessary because of very limited place for aviation roads, and the necessity to provide  space for militaries. Besides, the flight practice was such that the pilots did not decide about their trajectory, they were led by ground operators.
I underestimated the role of passenger flow planning and optimization. It should also  be remembered that  USSR airports worked with the 5- min intervals between landings/take-offs while in USA the time intervals were considerably shorter,  compare e.g.  Chicago vs Vnukovo.

2. Very interesting are the comments about transition to the "HUBS" as more profitable and convenient ways to organize airline operation.
The centralized Civil Aviation  in USSR was not flexible enough to absorb radical changes, although  specialists like Alik and his colleagues were ideologically prepared for them.

3. About the people who received the 1984 year ministry award. I my view, absolutely missing  are  Kh. B. Kordonsky, Yu. Paramonov, V. Linis, M. Maksim and V. Venevcev.
I am deeply convinced that without this group of people, their knowledge, skills and enthusiasm,  the CNII ASY GA would not exist, together with its achievements in planning the work of Soviet Civil Aviation.
I am saying this  without  any attempt to reduce even by a little the role and contribution to of all other good people mentioned in the Ministry decision.

All the best,
Ilya Gertsbakh 16.01.2016

-----------------------------------

Субхи, привет.
Это мой комментарий на статью Фраймана.
Спасибо и С новым годом.  

Георгий Попов

16.01.2017

"КАК ЭТО БЫЛО ?"

Широко и глубоко схвачено.  Замечательно изложено.

И мне всегда казалось, что "согласование" это коллективный разум.
Если с годами повышалось качество проектов ПДС и ЦРДС, то в этом не малую роль играло "Согласование" прошлых лет...
По разделу «Начальство». Согласен с такой оценкой.
И скажу больше: это не характеристики, это фотографии начальников ЦНИИ АСУ ГА...
Что касается Максима М.С. - его вклад заслуживает такой оценки...
Действительно, вначале 90-х годов многие сотрудники ЦНИИ АСУ ГА вынуждены были покинуть Латвию, чтобы сохранить человеческое достоинство и найти работу.

"...чтоб не терять своих корней - мы будем в Ригу привозить своих детей...".

-----------------------------------

Добрый день!

Статья достаточно адекватно освещает затронутые в ней вопросы.

Очень ценно сопоставление нашего похода к решению транспортной задачи большой размерности и подхода, практикуемого в США. Выясняется, что это похоже на сопоставление «идеального научного социализма» и практики  капитализма. Попытку «научно» решать безразмерную многокритериальную с массой ограничений задачу и практический подход локальной оптимизации.

Транспортную задачу МГА «на высоком научном уровне» пытался ещё решать Коробочкин (предшественник Красникова). Он пытался представить её как задачу модного тогда линейного программирования!

Думаю, что такого размера многокритериальную  задачу ещё долго можно будет исследовать только «подправляя» «ручное-полуручное» уже проверенное практикой решение путём «научной оптимизации» некоторых локальных  малых приращений.

Применительно к расписанию решающим было мудрое решение Х.Б. Кордонского об автоматизации облагороженного ручного "алгоритма Шаркевича" и фанатизм  Максима и Веневцева.

В отделе прогнозирования и планирования пассажирских потоков следует отметить А. Фраймана, О. Фролова, Л. Атабегова, Ф. Ермолаева, И. Авдоченок и многих других.

Ю.Парамонов

18.01.2017